L'évolution du processus de création d'entreprises

Pratique de terrain et accompagnement - Un désajustement

L’observation du comportement des entrepreneurs en période de création révèle un désajustement entre la manière dont est généralement envisagé l’entrepreneuriat et la réalité du terrain.

De manière classique, la planification est un préalable à toutes actions. L’entrepreneuriat est enseigné et pratiqué selon une ligne directrice dont l’aboutissement est le business plan. L’action d’entreprendre est décrite comme une trajectoire linéaire, solitaire et réduite à une succession d’étapes.

L’observation des entrepreneurs en période de création révèle une toute autre manière de faire. La sérendipidité , la «débrouille», l’itération et le travail en réseau s’avèrent être des compétences essentielles au développement de leurs projets. Autrement dit, au-delà des compétences techniques se sont aussi les compétences sociales que les acteurs ont besoins d’acquérir progressivement par la pratique et qui déterminent leur capacité à concrétiser leurs idées. On constate ainsi qu’au centre de la démarche entrepreneuriale il y a le réseau. Ce réseau va influencer l’entrepreneur mais aussi le projet d’entreprise dans une dynamique de co-création.

L'entrepreneuriat comme un processus prédictif

De manière classique, l’entrepreneur est souvent perçu comme un «surhomme» : un individu hors normes avec une idée géniale. Cette idée va être développée dans la confidentialité et devenir une entreprise à succès, en suivant un parcours tracé avec des étapes clairement définies (cf. schéma 1) : Déposer un brevet, réaliser une étude de marché, trouver le statut juridique adéquat notamment dans une perspective fiscale, etc.

Schéma 1 - Le parcours classique de l’entrepreneur

L’entrepreneuriat ainsi décrit est un processus prédictif. Le business plan est construit comme une projection précise du projet sur plusieurs années. Les entrepreneurs suivent un plan envisagé lorsque leur projet n’est qu’à l’état d’idée. Ils se contentent d’appliquer et d’optimiser les éléments présentés dans leur business plan (Bureau et Fendt, 2011).

Dans ce parcours, les entrepreneurs murissent leur projet de leur côté, vont le soumettre à une banque ou à un investisseur externe, puis se lancent directement sur le marché. L’action d’entreprendre dépend ainsi en grande partie de l’argent que l’on est capable d’investir sur son projet. Cependant, tout investissement est ici considéré comme une prise de risque importante, un risque de perte sèche.

Cette manière d’envisager l’entrepreneuriat est aujourd’hui contrarié par un contexte économique difficile. Envisager son entreprise grâce à l’apport de capitaux externes est devenu un véritable parcours du combattant. Redis (2006) montre que le pourcentage d’entreprises ou de projets qui réussissent à être financés par le capital-risque n’est que de 1 à 10 %.

L'entrepreneuriat comme un objet complexe et fluide

De nombreuses recherches visent à repenser le modèle de création classique. Les courants de pensée actuels n’envisagent plus l’entrepreneuriat comme une discipline figée. Verstraete et Fayolle (2005) considèrent en effet qu’il s’agit d’un objet complexe et protéiforme.

Dans ce cadre, la manière dont est actuellement utilisé le plan d’affaire subit de nombreuses critiques (Honig, 2004). Si le plan d’affaire doit offrir une trame, une ligne de conduite à l’entrepreneur, il ne s’agit pas d’une loi définitive. Honig (2004) note qu’il n’existe pas de corrélation entre l’élaboration d’un business plan et la profitabilité d’une entreprise

Dans les années 80, William Gartner propose un changement dans la manière d’appréhender l’entrepreneuriat. Selon cet auteur, il n’y a pas de caractéristique de l’entrepreneur qui le discrimine des autres individus. L’important n’est pas de savoir qui est entrepreneur mais plutôt comment on le devient. Il propose que l’on se focalise sur la notion de processus où s’opèrent peu à peu des changements et l’émergence d’un contexte entrepreneurial définit par l’action et les résultats qu’elle produit (Fayolle, 2007).

Au début des années 2000, Saras Sarasvathy, un chercheur américain propose un mécanisme quasiment opposé au processus classique, nommé l’effectuation. Selon cette théorie, la planification et la rationalisation sont dangereuses. Sarasvathy (2001) avance que le travail mécanique et planifié se base sur des prévisions qui s’avèrent souvent incertaines.

Le processus effectual se présente comme un raisonnement avec plusieurs fins possibles. Il implique l’imagination de plusieurs finalités à partir de moyens connus. Sarasvathy (2001) oppose une définition de l’action suivant une logique planifiée à une logique où les opportunités se suivent sur une ligne incertaine. Selon Fayolle (2009), la question posée par Sarasvathy est : «Comment l’entrepreneur s’y prend-il pour créer de la valeur à partir des ressources qu’il possède à un moment donné». C’est la conscience d’un futur incertain auquel il est nécessaire de s’adapter.

La théorie de l’effectuation met au centre de nouvelles compétences chez l’entrepreneur : «créer, imaginer, apprendre à s’adapter, à prendre des décisions, à évaluer ses actions.» Se sont des éléments inqualifiables et intangibles pour l’entrepreneur rationnel qui planifie sa démarche (Fayolle, 2009). La rationalité de l’entrepreneur n’est cependant pas niée. L’effectuation se pose en effet comme un processus rationnel permettant d’agir dans des situations complexes. Pour Sarasvathy, (2001) l’imagination et la créativité, en situation d’incertitude sont des ressources pour l’action.

Si la théorie de l’effectuation offre un regard neuf sur l’entrepreneuriat, de nombreux auteurs offrent également des pistes pour comprendre l’expérience entrepreneuriale et le vécu des acteurs en situation de création. Pour Chia (1996), l’entrepreneuriat est une expérience chaotique, ambigüe et confuse. Il ne peut ainsi y avoir d’étapes définis, clairs et séquentielles. L’entrepreneuriat est fait d’explorations et d’expérimentation.

De nombreux auteurs avancent que le processus entrepreneurial se caractérise par la sérendipidité. C’est en explorant de nombreuses pistes que l’entrepreneur découvre des opportunités inédites et inattendues (Binks, Starkey et Mahon, 2006). Ce sont ainsi les aléas et les situations fortuites qui fondent l’activité entrepreneuriale.

Detienne et Chandler (2004) notent quant à eux, que le processus de création entrepreneurial induit nécessairement l’échec. Se sont d’ailleurs, les conditions difficiles conduisent à découvrir de nouvelles opportunités. Il s’agit donc pour l’entrepreneur de développer sa capacité à rester ouvert à l’imprévu.

Les entrepreneurs sont agiles

L’observation des entrepreneurs en situation de création fait aussi apparaitre une nouvelle manière d’entreprendre. Si les entrepreneurs procèdent en réalité par opportunité, ils vont chercher à s’entourer et à constituer un réseau autour de leurs projets. Ce réseau suggère l’apparition de système d’entraide et de débrouille qui favorise la «gratuité», la réciprocité et l’échange de compétence.

Selon Saleille (2007), créer une entreprise nécessite de mobiliser des ressources, et cela passe forcément par des contacts et de la confiance. Dans ce sens, l’entrepreneuriat est une activité essentiellement de mise en réseau. La capacité à mobiliser un réseau autour de son projet devient ainsi un élément prépondérant dans le processus de création.

Cette capacité peut être considérée comme une compétence qui s’apprend et se développe, tout comme les autres compétences que l’entrepreneur doit acquérir pour lancer son projet. Chell et Chaines (2000) montrent que les entrepreneurs qui sont les plus «réseauteurs» ont des niveaux de performances supérieurs à ceux qui le sont moins. En entrant dans une logique de réseau, l’entrepreneur s’ouvre aussi vers de nouveaux concepts, idées, contacts et marchés (Wenger, 1998).

Mais que signifie mobiliser un réseau autour de son projet? Selon Jack (2005), il s’agit d’un : «processus qui se développe dans le temps et qui implique, pour l’entrepreneur, d’activer ses contacts latents pour manifester des liens et transférer la relation à une situation entrepreneuriale, d’identifier un besoin entrepreneurial et de localiser l’individu dans le réseau qui peut l’aider sur le besoin en question.»

Les cercles sociaux de développement

L’observation des entrepreneurs montre que le réseautage ne s’arrête pas à rencontrer des personnes qui sont directement utiles au porteur de projet. Les entrepreneurs échangent aussi leurs carnets d’adresses pour bénéficier d’un réseau étendu, une réponse à des besoins formulés. On conçoit cela comme du réseautage par percolation («je connais quelqu’un qui connait quelqu’un») Cette forme de réseautage agit directement sur le projet ou peut engendrer de nouveaux projets.

Les entrepreneurs vont ainsi intégrer plusieurs cercles sociaux qui vont leurs permettre de développer et de lancer leurs projets sans investir de ressources financières importantes à priori. Il s’agit d’une préparation en amont qui permet aux entrepreneurs d’intégrer un marché avec un projet robuste et déjà éprouvé (cf. Schéma 2).

Schéma 2. Le parcours observé

Le premier cercle : l’entourage

Un projet d’entreprise démarre lorsqu’un individu décide de rassembler ses compétences autour d’une idée de projet. Grev et Salaff (2003) démontrent que l’environnement proche joue un rôle prépondérant dans le passage à l’action. Cet entourage constitue un premier cercle autour de l’initiative.

Ce premier cercle aide aussi à rassembler les ressources nécessaires. Celui-ci reçoit les premiers conseils, des informations, parfois aussi la première aide financière et selon Birley (1985) le soutien moral lui permettant de se lancer dans l’aventure. L’idée de projet va être testée et les motivations vont être évaluées. Selon Davidsson et Honig (2003) l’encouragement reçu de la part de ses proches est une composante prépondérante dans le capital social d’un individu.

Le deuxième cercle : le cercle des pairs

Le «néo-entrepreneur» va ensuite chercher à fréquenter un milieu professionnel correspondant à son projet. Ce dernier va aller à des conférences, des séminaires, des évènements où se fréquentent les acteurs de l’entrepreneuriat. Ces évènements prennent des formes diverses : «apéro», concours de «pitch », etc. Cet écosystème entrepreneurial constitue un second cercle : Le cercle des pairs.

Dougherty et Dunne (2011) soulignent l’importance des écosystèmes notamment pour l’innovation. Au-delà de l’apport d’une plus grande ouverture d’esprit, le fait de fréquenter un environnement composé de personnes portant des projets diverses, permet d’envisager des problématiques communes. Le «néo-entrepreneur» rencontre des personnes qui ont des compétences diverses et des connaissances de l’action. Par ces fréquentations il va peu à peu appréhender le métier d’entrepreneur.

Dans ce cercle des pairs, l’entrepreneur va s’appuyer sur des connaissances construites par interaction entre les membres du réseau. Il s’agit d’une démarche d’apprentissage qui diffère de la démarche enseignant-enseigné. Celle-ci repose sur l’entraide, l’échange d’expérience et la co-construction.

C’est par l’échange, la mise en commun et l’apport de perspectives différentes, que l’entrepreneur va innover. Les frictions entre porteur de projet incitent à expérimenter d’autres voies que celles fixées au préalable. La dynamique en réseau est en cela facteur d’innovation.

Le réseau a aussi un impact sur la perception que peut avoir l’entrepreneur de son action. En intégrant un cercle de pairs, l’entrepreneur peut surmonter les étapes et les difficultés. Ces difficultés sont plus faciles à supporter lorsqu’on se rend compte qu’elles ne sont pas liées à une trajectoire personnelle, mais à l’action d’entreprendre elle-même. L’entrepreneur va ainsi appréhender la temporalité de son projet. À travers les échanges, il va identifier un cycle normal de construction. Les entrepreneurs ont des réflexions en amont du passage à l’acte concret sur le marché, notamment sur le choix de leur clientèle, sur leur identité ou leur modèle d’affaire. Le cercle des pairs va permettre à l’entrepreneur de couver son projet jusqu’à un niveau de maturité suffisant et de se professionnaliser avant de s’exposer face aux investisseurs et aux clients.

Par l’observation des pairs, l’entrepreneur comprend les étapes par lesquels il doit passer pour mettre en œuvre son projet. En le présentant et en l’exposant, ce dernier va bénéficier de retours et de conseils qui l’amènera éventuellement à repenser son modèle d’affaire.

Ces retours directs permettent de prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses. Malgré les craintes que cette exposition présuppose, cela permet d’offrir l’opportunité de bénéficier d’un cercle de premiers utilisateurs, qui représente un marché test pour le projet. Le but est de transformer l’idée en action par un test, et non simplement de tourner autour de l’idée pour savoir si elle est bonne ou non.

En étant au contact et en s’exposant dans le réseau, l’entrepreneur va saisir les logiques de sa future clientèle ou de ses futurs partenaires et se forger une représentation plus exacte du marché réel. L’entrepreneur prend du recul sur la manière dont son produit est apprécié.

Ces relations avec le cercle des pairs permettent également à l’entrepreneur d’apprendre à transformer son projet en fonction du contexte et de savoir changer son modèle d’affaire face aux opportunités. Il va tester son produit et prendre le temps de le faire évoluer en fonction des informations collectées.

Des auteurs ont montré que les entrepreneurs ont recours aux relations sociales plutôt qu’au marché (Johanisson, 1986 ; Starr et McMillan, 1990), notamment pour l’obtention de ressources à moindre coût ou qui n’aurait pas pu l’être dans le cadre de relation marchande. Le cercle des pairs va ainsi générer des coopérations entre acteurs hétérogènes qui vont minimiser les coûts de transaction (Mistri, 1999).

Le réseau constitué autour du projet va apporter des contacts professionnels, des fournisseurs, des partenaires et des clients potentiels. Le projet va croître avant les premieres rentrées d’argent. Une nouvelle manière d’entreprendre semble ainsi émerger. Cette approche privilégie, les échanges, l’entraide et le réseau pour disposer des ressources nécessaires au lancement de son projet.

Dans ce contexte, si les compétences techniques de l’entrepreneur demeurent essentielles, il est important de reconnaître l’importance d’acquérir les compétences sociales nécessaires à l’action d’entreprendre.

Compétences sociales et compétences techniques

L’entrepreneuriat en réseau semble au premier abord, en rupture avec une vision classique de l’entrepreneuriat. Cependant, notre recherche postule que ces deux approches ne sont pas opposées mais bien complémentaires. Si l’approche par les compétences sociales a trop longtemps été occultée, l’idée est de savoir comment ce que nos observations peuvent enrichir la manière classique.

En effet, Edelman, Manolova, et Brush (2008) note la distance existant entre le contenu des enseignements et les besoins réels des entrepreneurs. Fayolle (2009) abonde dans ce sens en postulant que l’apprentissage de l’entrepreneuriat classique propose des outils mais que la réalité du terrain est aléatoire. Il souligne l’importance de travailler et d’enseigner sur les dispositions cognitives de l’entrepreneur en créant des méthodes permettant d’enseigner ces dispositions.

Nos travaux, qui s’alignent avec bien d’autres recherches, montrent ainsi que la manière classique d’enseigner et de former à l’entrepreneuriat est largement incomplète. Il s’agit d’intégrer de nouveaux éléments et de notamment développer des modules sur les compétences sociales des entrepreneurs.

De même, lorsqu’on nous observons les nombreux dispositifs d’aide à la création d’entreprise de type incubateur ou pépinières. Il semble qu’ils aient été élaborés en s’en tenant à une approche classique. Ils se positionnent surtout comme un support en expertise financière, comptable ou marketing.

Nos travaux soulignent un besoin d’accompagnement sur les compétences sociales de l’entrepreneur : sa capacité à travailler en réseau, à prendre des risques, à s’ouvrir aux opportunités, à trouver des ressources et à gérer les aléas du développement d’un projet.

Ressource

Burret A,Pierre X, L’entrepreneuriat en réseau, revue économique et sociale, numéro 4, décembre 2012, Lausanne.

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